[유익한 독후감] 그로잉 업 - 홍성태(LG생활건강 멈출 수 없는 성장 원리)

그로잉 업 세줄평

1) LG생활건강의 역사와 방향을 알 수 있습니다.

 

2) 화장품 사업을 좀 더 이해할 수 있습니다.

 

3) 회사 경영에 대해 알 수 있습니다.

 

그로잉 업 1. LG생활건강의 성장

 

그로잉 업 : LG생활건강

그가 사장을 맡기 직전인
2004년의 엘지생건은 매출 1조 원에
영업이익은 600억 원 수준이었는데,
2018년의 실적을 보면
매출이 무려 6조 7475억 원에 
이익은 1조 393억 원에 달하는 회사로 탈바꿈했다.

더불어 같은 기간 시가총액도 4287억 원에서
17조 1956억 원으로 40배가 뛰었다.

- 홍성태, 그로잉 업

 

 

차석용 부회장님을 보면

최고 경영진이 얼마나 중요한 역할을 하는지 알 수 있습니다.

 

차석용 부회장님은 약 15년 동안

회사 가치를 40배 키웠습니다.

 

정말 대단한 경영자입니다.

 

* 엘지생활건강 사업부

 

1) Healthy : 생활용품

 

2) Beautiful : 화장품

 

3) Refreshing : 음료

 

 

그로잉 업 : 코카콜라

엘지생건 리프레싱 부문의 대표주자는
바로 코카콜라다.

2007년, 엘지생건은 코카콜라를 인수해
2018년 기준 1조 2000억 원 매출 규모로 성장시켰다.

M&A를 통한 엘지생건 성장의 첫 걸음이다.

 

우리나라에서 생산되는 코카콜라는

엘지생활건강이 만듭니다.

 

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그로잉 업 2. 우선순위

 

그로잉 업 : 소비자 중심

차 부회장은 단순화를 하려면
먼저 우리가 무엇을 위해 일하는지
생각해보아야 한다고 말한다.

엘지생건이 찾은 대답은 
'소비자 중심(comsumer focus)'이다.

소비자를 중심에 둔 활동이 아니면
하지 말아야 한다는 것을 
조직의 과제이자 목표점으로 삼았다.

- 홍성태, 그로잉 업

 

무엇을 위해 일하는지

생각해보는 것은 굉장히 중요합니다.

 

왜냐하면 일을 할 때

방향을 잃지 않기 때문입니다.

 

생각없이 일을 하다보면

엉뚱한 방향으로 흘러가는 경우가

생각보다 많습니다.

 

항상 방향을 염두에 두어야 합니다.

 

 

* 업의 본질

 

업의 본질

"생활용품, 화장품, 음료라는 제품을 만들어 파는 게 
 우리 사업의 본질은 아닙니다.

 우리는 생활용품, 화장품이라는 제품을 통해
 소비자에게 건강하고 아름다운 삶을 선사해야 합니다.

 건강이라는 것은 위생청결로부터 시작하는 것이며,
 우리는 과거부터 생활용품을 통해
 고객에게 건강이라는 가치를 안겨주려고 했습니다.

 또 화장품을 통해
 아름다움의 꿈을 실현하는 가치를 주고자 했습니다.

 마찬가지로 음료 사업을 하는 것도 
 결국은 고객에게 삶의 활력을 주기 위함입니다.

 이것이 우리의 본질입니다.

  - 차석용 부회장, LG생활건강 

 

차석용 부회장님은 LG생활건강의 리더로서

회사의 방향을 명확히 설명하고 있습니다.

 

이런 노력은 꾸준해야 합니다.

 

왜냐하면 그래야만 직원들이 회사의 방향을 

알 수 있기 때문입니다.

 

 

그로잉 업 3. 실행력

 

그로잉 업 : 실행력

우리 회사가 다른 회사보다 앞서갈 수 있는 것은
우리 회사가 실행력이 매우 강한 조직이기 때문입니다.

이러한 조직에 실행하지 않는 사람들의 존재는
조직 역량을 약화시키고 회사의 경쟁력을 떨어뜨립니다.

장표는 꼭 필요한 경우에 한하여 작성하시고,
상사에게 장표를 보여주어야 보고가 되는 것처럼
생각하는 문화 역시 빨리 개선되어야 합니다.

- 홍성태, 그로잉 업

 

생각만 있고 행동하지 않는다면

변화는 없습니다.

 

다시 말하면

아무 것도 하지 않으면 

아무 일도 일어나지 않습니다.

 

계획을 세웠다면

지금 당장 시작해야 무라도 썰 수 있습니다.

 

그리고 필요없는 행동양식은 없애는 것이

효율적입니다.

 

이런 일은 리더가 할 수 있습니다.

 

* 보고 형식

 

보고서

보고를 준비할 때 
서면 보고가 반드시 필요한지,
구두 보고나 이메일 보고가 더 효율적인 것은 아닌지
먼저 생각해봐야 한다.

보고서 형식을 갖출 필요도 없다.

로우 데이터(raw data, 미가공 자료)만 담아도 상관없고,
손으로 써간 메모도 괜찮다.

그것만 가지고도 얼마든지 
커뮤니케이션할 수 있기 때문이다.

실제로 손으로 쓴 한 장 짜리
안건을 들고 오는 실무진도 생겼다.

당사자들은 예의 없는 행동 같아 
민망하다고 하지만, 
이 또한 그럴듯한 보고서 만드는 것보다
빨리 가서 의사결정하는 게 더 중요하다는 데
실무진도 공감한다는 방증이다.

- 홍성태, 그로잉 업

 

변화가 빠른 세상입니다.

 

이에 맞춰 의사 결정 체계도 바꿔야 합니다.

 

쓸데없는 보고 자료는 만들지 않아야 합니다.

 

그래야 신속한 의사결정을 할 수 있습니다.

 

자연스럽게 보고서를 만드는 문화도 깊이 생각해봐야 합니다.

 

보고서를 만드는 데

직원들의 시간을 낭비하고 있지 않은지 돌아봐야 합니다.

 

이 시간을 모으면 다른 일을 할 수도 있습니다.

 

 

그로잉 업 4. 정직함

 

그로잉 업 : 정직함

가장 공통적인 의견은 '정직한 사람을 좋아한다'는 것이었다.

잘못한 건 잘못한 대로,
잘한 건 잘한 것대로 정직하게 커뮤니케이션하는 것을 좋아하고,
그런 사람을 좋아한다고 했다.

기본적으로 겉치레나 형식적인 것을 싫어해서
의전도 없앴을 뿐 아니라 
일할 때에도 꾸며서 하는 것을
극도로 싫어하는 성격이니 이해가 간다.

- 홍성태, 그로잉 업 

 

정직하지 못한 사람과는 오래갈 수 없습니다.

 

왜냐하면 신뢰가 형성되지 않기 때문입니다.

 

분업 할 때 

상대방이 그 일을 충분히 해낼 것이란 

믿음이 있어야 합니다.

 

그런데, 정직하지 못한 사람의

일의 결과를 믿을 수 있을까요?

 

 

* 모를 때는 모른다고 말하라

 

차 부회장은 "모를 때는 정확하게 모르겠다고 해라.
모른다고 하면 일단 겸손하게 배울 수 있고,
가르쳐주면 배우겠다고 하는 마음이 될 수 있다."고 강조한다.

- 홍성태, 그로잉 업

 

모든 일을 처음부터 잘 할 수 없습니다.

모를 때는 모른다고 할 줄 아는 용기도 필요합니다.

 

어설프게 아는 척하면 나중에 크게 다칠 수 있습니다.

왜냐하면 모르는 것은 티가 나기 때문입니다.

 

일이 커지기 전에 모를 때는 모른다고 말하고

제대로 배우는 것이 장기적으로 훨씬 좋습니다.

 

 

그로잉 업 5. 혁신

 

그로잉 업 : 혁신

그간 당연하다고 생각했던 것들이 
근본적으로 정말 필요한지 되새겨보고 
불필요한 것들을 없애는 작업이다.

그래야 그 다음 단계로 나아갈 수 있다는 것이다.

타성이 젖어 있으면 해답을 찾을 수 없기에
스스로도 계속 실무자나 현장의 목소리를 들으려 노력하고,
조직에도 깨어 있을 것을 주문한다.

전체를 보고 큰 그림을 그리는 위치상
리더가 가장 혁신적일 수밖에 없고, 그래야 한다.

절대다수의 혁신이 톱다운으로 이루어지는 이유다.

그 과정에서 필연적으로 반발이 생긴다.
엘지생건에도 차 부회장이 부임해 
혁신을 말했을 때에는 
'쇼 하는 거 아니냐'며 냉소하는 직원들도 적지 않았다.

특히 옛 관성에 익숙한 시니어들 중에는 
'가식적'이라고 거부감을 보인 이들도 있었다.

그런 구성원들이 80%였다면,
기대를 거는 이들도 20%쯤은 있었을 것이다.

변화에 동참하는 20%가 있고,
회사 전체의 분위기와 문화가 조금씩 바뀌어감에 따라
80%의 강한 거부감도 '아주 아니야'에서 
'에이 그건 아니지' 하는 정도로 약해지고,
어느새 서서히 함께 변화하기 시작했다.

- 홍성태, 그로잉 업

 

즉, 혁신은 거창한 것이 아닙니다.

 

기존 방식에서 불필요한 부분은 없는지 

또는 개선할 부분이 있는지를 찾는 것이 혁신입니다.

 

매일 똑같은 방식으로

일을 하다보면

개선점을 찾기 어렵습니다.

 

 

매일 하는 일이라도 

관심을 가지면 효율적인 방식이 보일 때가 있습니다.

 

이런 게 하나, 둘 쌓여서 변화가 시작됩니다.